Sistemas Informáticos

Modelos de Gestión Financiera

La planificación de un modelo de gestión financiera puede adoptar diversos grados de integración, no sólo de los propios aspectos de la gestión financiera propiamente dicha, sino en el marco de un sistema de gestión empresarial integrado. A modo de ejemplo pueden citarse algunos de los módulos fundamentales de un modelo de estas características.

• Acceso a bases de datos de la gestión productiva.
• Acceso a bases de datos de la gestión contable.
• Acceso a bases de datos de información económica y financiera externa y utilidad para la gestión financiera.
• Acceso a bases de datos de las entidades bancarias y financieras con las que se mantienen relaciones.
• Acceso a las bases de datos de la propia gestión financiera.
• Acceso a las bases de datos de presupuestos.
• Módulo de cuentas a cobrar y cuentas a pagar.
• Módulo de gestión de relaciones y negociación con las entidades bancarias, con elaboración de balances banco-empresa y resultados obtenidos.
• Módulo de gestión de tesorería, con evaluación de alternativas de financiación o inversión.
• Módulo de control del presupuesto.
  

Sistemas Integrados de Gestión

Los sistemas integrados de gestión se imponen en el mercado por ofrecer soluciones más racionales para el conjunto de la compañía, basadas en la utilización de las mismas bases de datos por los diferentes departamentos y aplicaciones específicas para que cada uno se sirva y aporte la información que precisa. En este sentido, el departamento financiero recogerá para presupuestos, contabilidad, tesorería, etc., toda la información disponible en el sistema. Con estos sistemas, se evitan los procesos de migración de ficheros desde otras aplicaciones de la organización para ser aprovechados parcialmente por el departamento financiero, sino que éste utiliza las bases de datos generadas por el sistema y que recogen la información aportada por otros departamentos de la empresa (ver figura 7).
Como paso final de integración, debe tenerse en cuenta que los proveedores pueden ser integrados como unos contribuidores de información al sistema, y así ocurre en determinadas empresas, que colocan terminales conectados con sus ordenadores a los proveedores o realizan conexiones vía modem con ellos, con objeto de incluirlos en los circuitos de información de la empresa sin nuevas capturas de datos.
Uno de los problemas con los que se suele tropezar a la hora de implantar estas soluciones, si no son programadas a medida, es el proceso de BPR o reingeniería que hay que acometer, ya que no suelen existir aplicaciones lo suficientemente flexibles para adaptarse a cualquier organización de negocio. Es frecuente que los gastos de consultoría y formación de personal supongan una cifra muy importante de la inversión que hay que realizar para implantar un sistema integrado de gestión. Por otra parte, muchas veces se denomina reingeniería a lo que no es más que adaptar la empresa al programa porque el programa no hay forma de que se adapte a la empresa y sería mucho más costoso producir un programa específico que adaptar la organización a una solución más estándar. Esto puede ser o no una virtud, depende del resultado final y del coste.

Figura 7 (Click para ampliar)

Sistemas de Gestión de Tesorería

Para ofrecer una visión más práctica, nos vamos a centrar en los sistemas que se refieren a la gestión financiera, obviando los sistemas informáticos contables y otros cuyas características son más conocidas.
La gestión financiera ya hemos visto que descansa en el tesorero principalmente, siendo los sistemas de gestión de tesorería los que apoyan su trabajo diario. Estos sistemas deben estar interconectados con el resto de sistemas de información de la empresa, pero en particular con la contabilidad.
A los sistemas de gestión de tesorería se les denomina sistemas de cash management y se componen de flujos de información cuyo resultado es automatizar los procesos rutinarios y repetitivos que como resultado ofrezcan principalmente:

• La posición de tesorería.
• El análisis de las desviaciones presupuestarias.
• La comprobación de las condiciones bancarias.
  

Pero sólo es posible conocer la posición de tesorería si se dispone de la información bancaria actualizada e integrada, las obligaciones de pago a realizar y los cobros que se van a producir, de ahí que estas aplicaciones deban integrar, al menos, todos estos parámetros (ver cuadro 10).

Cuadro 10 (Click para ampliar)

Integración en el Sistema de los Extractos Bancarios

Un sistema de tesorería debe ser capaz de integrar directamente la información suministrada por las entidades bancarias en ficheros normalizados (norma 43 del extinguido CSB). Estos ficheros pueden ser recuperados de la banca electrónica de la mayoría de las entidades. Hay diversas alternativas para la importación de estos ficheros:

• La conexión a la banca electrónica de cada una de las entidades con las que trabajemos, realizando la operación de captura de movimientos manual y su descarga a su vez manual en el programa.
• La utilización de productos informáticos empaquetados de conexión multibancaria, que conectan con las entidades a primera hora de la mañana, descargando en el sistema los ficheros normalizados.

Existe una tercera opción que es confeccionar a cargo de la informática de la propia empresa un sistema que realice la última tarea, pero es muy costoso y prácticamente nadie acomete esa tarea existiendo productos en el mercado que con mayor o menor éxito y abarcando más o menos entidades posibles de realizar la conexión, ofrecen una solución de funcionamiento contrastado.
Los próximos desarrollos en cuanto al EDI financiero deben mejorar las posibilidades de transmitir y recibir información de las entidades de crédito. El EDI no termina de implantarse por una indecisión en la resolución de la normalización que lleva años en estudio. Los extractos bancarios, una vez integrados en el sistema, sirven a diversos propósitos que pueden automatizarse:

• La conciliación contable, es decir, el punteo de los asientos que tenemos en nuestra contabilidad con los movimientos anotados en la cuenta por el banco. Esto dará lugar a una serie de informes por diferencias contables que se deberán investigar para eliminar los errores. La conciliación es un proceso que para que sea lo suficientemente automático, debe permitir la conciliación de un apunte con varios apuntes, lo que se denomina conciliación múltiple. La conciliación simple (apunte contra apunte) nos dejaría bastantes partidas pendientes de conciliar. Por otra parte, para que la conciliación sea los más precisa posible el sistema debe proponer las conciliaciones múltiples a las que puede llegar en caso de no haber coincidencia de todos los datos entre un apunte contable y varios bancarios o viceversa.
• La verificación del presupuesto. La obtención de la posición de bancos nos permitirá contrastar los saldos reales con los saldos previstos y poder evaluar de forma muy automática el cumplimiento del presupuesto.
• El control de las condiciones bancarias. Los sistemas más avanzados de conciliación incorporan una serie de facilidades para:
• Comprobar liquidaciones bancarias por intereses. Esto es especialmente importante cuando se trata de pólizas de crédito.
• Comprobar que las condiciones de valoración son las correctamente imputadas. Esta cualidad es más teórica que real, ya que de todos los apuntes sólo se podrán comprobar algunos, es decir, aquellos cuya valoración sea una suma de días sobre la fecha de contabilización por el banco, lo que no ocurre en todos los casos, como en las transferencias recibidas o los cheques cargados en cuenta, pues la valoración no gira sobre la fecha contable, sino sobre una tercera fecha que es la de origen del apunte. Se puede afirmar que el control totalmente automatizado de las valoraciones en cuenta en nuestra opinión es muy difícil y exige una coherencia y disposición de datos que, en general, no es posible.
  

Los sistemas de tesorería en sí son sencillos como concepto, pero para que sean realmente útiles deben incorporar automatismos como:

• La generación de informes de forma automática
• La proposición de traspasos entre cuentas con objeto de optimizar la posición y no mantener saldos ociosos u onerosos.
• La generación de simulaciones, según las diferentes alternativas que proponga el tesorero.
  

Además del sistema de tesorería o cash management, existen otros sistemas de apoyo a la gestión como los de gestión de riesgos, principalmente de crédito a clientes. También los departamentos financieros deben disponer, según su dimensión, de medios de información sobre los mercados y noticias financieras. Estos sistemas de información en tiempo real o con una demora mínima son importantes en aquellas organizaciones que actúen en los mercados de capitales.

Banca Electrónica e Internet Banking

La banca electrónica es sumamente útil para los clientes corporativos de las entidades financieras y el desarrollo de la banca a través de Internet augura nuevos logros y mejora de la información disponible por las empresas. También está haciendo descender los costes, al tiempo que la oferta y posibilidades son muy atractivas. No obstante, al gran cliente la banca electrónica le resulta insuficiente, pues no le ofrece las soluciones globales que precisa. Sólo el desarrollo de más ágiles mecanismos de comunicación banco-empresa, como el EDI, mejorarán los flujos de información de forma decidida.

El Outsourcing de Servicios Financieros

El Outsourcing de servicios financieros consiste en externalizar funciones financieras que se acometían por departamentos internos de la compañía. Ejemplos típicos son el factoring y los pagos confirmados o certificados. Va más allá de la operativa financiera en sí, englobando otros valores añadidos, como la integración de información entre la empresa y la entidad financiera. Se pueden conseguir efectos positivos en nuestra organización, como:

• Ahorro de personal o dedicar al personal a otras tareas más productivas.
• Mejora de las condiciones para otras operaciones, al aumentar el negocio indirecto cedido, sobre todo en el pago certificado o confirmado.
• Se hace depender menos la estructura del volumen de operaciones. Las oscilaciones en el volumen de operaciones las tendrá que asumir la entidad que presta el servicio.
  

El outsourcing de servicios financieros es una alternativa que se está poniendo en práctica por muchas empresas, aunque es accesible por el momento sólo a grandes compañías que ofrezcan unos volúmenes apreciables.
Una empresa podría externalizar todo su departamento de tesorería, manteniendo del departamento financiero el resto de las funciones, pero en realidad esto no se plantea en la práctica, sino que se están externalizando actualmente los servicios de facturación y los de pago a proveedores, es decir, cuentas a cobrar y cuentas a pagar, y exclusivamente en una serie de funciones, no en todas, pues las entidades financieras no pueden solucionar obviamente problemas internos de las empresas, como por ejemplo los trámites de autorización de facturas.
El outsourcing de servicios financieros implica consecuencias organizativas, informáticas, de costes, de personal, etc., que se deben considerar y valorar a la hora de acometer un proyecto de estas características. Por último, cabe señalar que es una alternativa que muchas grandes empresas están considerando o realizando al tiempo que las entidades financieras avanzan.

La Seguridad en las Aplicaciones de Tesorería

Los problemas de seguridad son más importantes cuando estemos operando en redes públicas de comunicaciones. Por tanto, la vulnerabilidad de estas aplicaciones puede residir precisamente en los módulos de conexión con otros centros o con entidades bancarias. Éstas últimas han previsto ya todas estas incidencias, de tal suerte que han protegido tanto sus aplicaciones como la información enviada con diferentes medios como, claves de acceso, encriptación de la información transmitida y cortafuegos para evitar la vulnerabilidad de sus propios sistemas.
Actualmente la banca electrónica ofrece un nivel de seguridad muy alto que unido a una correcta administración del sistema por parte del usuario proporciona altas cotas de fiabilidad como medio de canalizar operaciones entre las entidades financieras y las empresas.
Internet como soporte a la banca electrónica plantea nuevos retos de seguridad, aunque se están estableciendo protocolos que hacen de Internet un camino seguro también para el tráfico de información privada.

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Organización del Departamento Financiero

Como quiera que el departamento financiero tiene encomendadas tanto las funciones típicamente financieras como las puramente económicas, puede organizarse en virtud de estas dos grandes áreas que agrupan dos subdepartamentos específicos.

• Gestión financiera.
• Control de gestión.
  

Esta subdivisión favorece la especialización funcional de cada una de estas áreas y redunda en una mayor eficacia en el desarrollo de sus cometidos. Al frente de estas funciones se encuentran el responsable de control de gestión o controller, y el responsable de recursos financieros o tesorero.

Cuadro 4 (Click para ampliar)

Aunque la definición de objetivos y responsabilidades de cada una de estas funciones no suele concretarse de manera uniforme en todos los casos, en el cuadro 4 se presenta un inventario de los elementos que típicamente constituyen el ámbito de responsabilidad de cada uno de estos puestos.

Figura 5 (Click para ampliar)

Otras funciones que pueden asumirse son las de auditoría interna o informática. En las organizaciones más desarrolladas el departamento financiero tendrá su propia estructura de sistemas de información.

El Area de Gestión Financiera

El área de gestión financiera dentro del departamento financiero puede tener distintas áreas o parcelas de gestión, según las particularidades de cada empresa. Actualmente, la estructura que se considera más adecuada para llevar adelante el cometido del área es la representada en la figura 5, en donde existen los siguientes departamentos:

• Tesorería (tesorero).
• Cuentas a cobrar (credit manager).
• Cuentas a pagar (debit manager).
  

Tesorería

La tesorería se encarga de la gestión de los recursos financieros de la empresa. Está muy ligada al corto plazo y capitaliza las relaciones con las entidades bancarias. El tesorero analiza la posición diaria y las previsiones de liquidez, con objeto de asegurar el cumplimiento de las obligaciones de pago en su momento. Para ello dispondrá de las herramientas adecuadas de integración de la información con objeto de fundamentar sus decisiones en la realidad y en las previsiones más próximas a la realidad posibles.

El tesorero, por tanto, debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos:

1. Examen de la posición.
2. Previsión de las necesidades de financiación de circulante.
3. Acometer una adecuada política de inversión de excedentes.
4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero en las operaciones que se hayan de contratar.
5. Considerar los riesgos contraídos, evaluarlos y cubrirlos.
   

Cuadro 5 (Click para ampliar)

1. Examen de la posición

El examen de la posición exige realizar una serie de tareas, entre las que cabe enumerar:

• Centralizar toda la información sobre saldos de cuentas bancarias, con objeto de llegar a una posición consolidada.
• Asignar óptimamente los fondos tanto para evitar saldos ociosos, como para no disponer de créditos más que en caso necesario. Si no se disponen de cuentas centralizadoras de fondos, se deberán gestionar las existentes de forma que se asegure mantener los mínimos float ociosos.
• Se deberán realizar las previsiones de tesorería necesarias para que con la suficiente antelación se disponga de los fondos precisos para todas las atenciones comprometidas, así como para facilitar la colocación de excedentes en el mercado financiero en las mejores condiciones y utilizando los instrumentos más óptimos. Sólo si se dispone de previsiones fiables, no voluntaristas, se pueden acometer políticas coherentes de financiación o inversión.
• El tesorero debe establecer la política de medios de cobro y pago a adoptar, en coordinación tanto con el credit manager, el debit manager, el departamento comercial y el resto de la organización. Este punto es crítico, pues los medios de pago están íntimamente relacionados con los costes que genera su tramitación, algo que debe evaluar el tesorero para mejorar los beneficios que reporte su gestión. En este punto y como experto en la materia, su asesoramiento al resto de directivos es fundamental, pues una mala gestión de medios de cobro y pago puede entrañar los siguientes riesgos:
• Incurrir en riesgo fiscal, en medios que no soportan el IAJD en el límite normativo.
• Excesivos costes de tramitación.
• Escasa movilización de créditos comerciales.
• Retrasos en los cobros inducidos por el medio empleado.
• El tesorero, ni que decir tiene que deberá realizar un análisis diario de la coyuntura financiera que le mantenga al tanto de las incidencias de los mercados financieros.
• La posición de tesorería se deberá obtener en fecha valor, ya que ésta es la que determinará el pago o cobro de intereses por nuestra parte. También prestará atención a la disponibilidad efectiva de los fondos o la realización efectiva de los cobros por transacciones como transferencias internacionales y aquéllas en las que la disposición depende de gestiones de terceros en algunas ocasiones sin una fecha fija de resolución por examen de documentos o por actuaciones que escapan a unas normas rígidas y, por tanto, de nuestro control rutinario. Suele ponerse todo el énfasis en la gestión en fecha valor, lo que es muy importante, pero más importante es disponer de fondos, que debe ser la primera preocupación del tesorero.
  

2. Previsión de las necesidades de financiación del circulante

• El conocimiento del negocio, de su trayectoria pasada en cuanto a la estacionalidad del mismo, así como de la evolución de todas las previsiones y flujos financieros, determinará la política y necesidades de financiación del fondo de maniobra.
• Elegirá los instrumentos financieros más adecuados en condiciones y plazo para proveerse de la financiación suficiente, evitando el mayor coste de una excesiva financiación no necesaria o incurrir en una insuficiente cobertura de previsibles necesidades que obliguen a negociar con las entidades bancarias sin la tranquilidad precisa que nos dé la oportunidad de elegir nuestras mejores opciones.
  

3. Acometer una adecuada política de inversión de excedentes

• Deberá conocer todos los instrumentos financieros y productos bancarios adecuados para sacar el máximo rendimiento de los excedentes de tesorería.
• Aunque muchos autores consideran que los excedentes donde mejor se invierten es en el propio negocio, sobre todo en empresas en expansión con un beneficio y mercado expansivos, es un hecho que no todas las empresas tienen las mismas posibilidades de colocar excedentes en generar más actividad propia. En este caso, deben invertir en los mercados a los plazos adecuados a cada estructura financiera y asumiendo los menores riesgos necesarios. Se han de evitar las operaciones especulativas de alto riesgo, que han traído de cabeza a determinadas empresas que han perdido en los mercados financieros los beneficios que ha generado la actividad básica de la empresa. Afortunadamente, crece la conciencia de que lo básico en la empresa es su negocio, y la función financiera está para facilitar éste, no para crear superestructuras de ingeniería financiera, que al fin y a la postre lo único que pueden generar son riesgos financieros. Cuanto mayor sea el beneficio financiero que se pretenda obtener, mayores serán los riesgos en que se tendrá que incurrir, no siendo la asunción de riesgo, sino antes bien su mitigación y cobertura racional, uno de los trabajos de los financieros.
  

4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero en las operaciones que se hayan de contratar

• Para ello deberá conocer y estar al día sobre las operaciones y el mercado bancario.
• Llevará la negociación de las condiciones aplicables a las operaciones contratadas con bancos en tipos de interés, gastos aplicables, condiciones de liquidación, valoraciones aplicables en cuenta, etc.
• Realizará el seguimiento del cumplimiento de las condiciones pactadas en las operaciones bancarias.
• Efectuará las reclamaciones por errores o incumplimientos que ocasionalmente pudieran producirse.
  

Para conseguir estos propósitos, existen una serie de mecanismos que facilitan esta labor:

• Realización de fichas de condiciones bancarias aplicadas y pactadas con cada una de las entidades.
• Apoyarse en los modelos de balance banco-empresa u otros, como la TAYa bancaria (método aplicado por los consultores de Tormo, Aynat y Asociados, que está informatizado), que ofrecen una serie de resultados comparativos entre las condiciones aplicadas por las diferentes entidades.
• En los casos en que no se disponga de métodos automatizados para la verificación de las operaciones bancarias, se podrá seguir el criterio de realizar muestreos, es decir, ante la imposibilidad de hacer liquidaciones paralelas de todas las liquidaciones, comprobar todas las valoraciones aplicadas en las que se tengan condiciones especiales, etc., lo que se puede hacer es, en base a una muestra, comprobar una parte de las mismas.
  

5. Considerar los riesgos contraídos y promover su cobertura

• Una de las misiones que se deben llevar a cabo es la cobertura de los riesgos por tipo de interés y tipo de cambio en que se haya incurrido. Existen instrumentos financieros que bien utilizados mitigan la exposición a estos riesgos.
• Se deberá asesorar a otros directivos sobre la asunción de este tipo de riesgos en operaciones de largo plazo y la posibilidad, viabilidad o no de cubrirlos adecuadamente. Tenemos el ejemplo de la exposición al riesgo de cambio en las operaciones de financiación en divisas a largo plazo, que pueden generar grandes quebrantos por las oscilaciones de los mercados financieros.
  

El tesorero deberá realizar una serie de funciones adicionales, algunas de contenido más burocrático, pero que son imprescindibles para llevar a cabo los objetivos anteriores:

• Se elegirán, en concordancia con los intereses y compromisos de la empresa, lasentidades bancarias con las que se trabajará. En ocasiones, estas decisiones no son del todo neutras, por vinculaciones de grupo, vinculaciones por operaciones en curso o acuerdos de más alcance que la propia negociación de condiciones. Se abrirán, por tanto, las cuentas bancarias que sea preciso, estudiando las alternativas que suponen una mayor racionalidad.
• La negociación de las compensaciones con los bancos. El caso más claro son las liquidaciones fiscales que provocan un beneficio directo a la entidad bancaria que puede ser estimado. Es un arma de negociación conocida por ambas partes. También se vigilará y cuantificará el negocio cedido a cada banco, con objeto de comprobar si se cumplen posibles compromisos adquiridos o el volumen justifica la negociación de una mejora de condiciones aplicables.
• Racionalizar la recepción de documentación recibida de los bancos, ya sea en papel como de forma electrónica. Para ello se adoptarán los software de banca electrónica que se precisen, en su caso. Son de todos conocidos los programas de conexión bancaria que descargan los extractos informáticos a primera hora de la mañana, con objeto de realizar la integración de los mismos en los sistemas antes del comienzo de la jornada.
  

Formación y Capacidades del Personal Financiero

Tanto el tesorero, como el resto del personal con funciones directivas en el departamento financiero deberán tener una formación adecuada según el nivel de exigencia de la empresa por la dimensión y complejidad de las gestiones a abordar.
En general, las cualidades que deben adornar a un buen financiero se pueden resumir en las siguientes:

• Agilidad en la toma de decisiones y buen juicio: El trabajo de los tesoreros seasemeja en cierto modo al de los brokers de los mercados y las mesas de tesorería, ya que deben tomar decisiones rápidas en las cuales pueden verse involucradas grandes sumas de dinero.
• Al tener que relacionarse con agentes internos y externos y dirigir e intervenir en negociaciones, se deberá disponer de ciertas dotes de relación personal, que contribuyan a una comunicación fluida con estos agentes.
• La fiabilidad y seguridad en el trabajo es fundamental. Para ello la organización debe establecer los controles necesarios para evitar errores que pudieran llegar a ser muy costosos.
  

Una adecuada gestión de tesorería tenderá a mejorar la estructura y el equilibrio financiero de la empresa. Se habla mucho de la tesorería como centro de beneficios; sin ir tan lejos, por lo menos su gestión debe suponer un ahorro de costes u optimización de los mismos.

¿La Tesorería como Centro de Beneficios?

Muchos tesoreros discuten la procedencia o improcedencia de convertir a la tesorería, por sistema, en un centro de beneficios para la empresa, obligando a obtener rendimientos a este área de negocio que funcionaría como un banco interno de la propia empresa. Hay una línea más conservadora que predica que la tesorería de las empresas tiene una serie de misiones fundamentales que impiden que se esté en misa y repicando, es decir, que pueden ponerse en riesgo, como así ha ocurrido en determinados casos, las misiones fundamentales de aseguramiento de la liquidez de la empresa por la búsqueda, no necesaria para el negocio, de rendimientos financieros. Una cosa es colocar los excedentes en el mercado para que no estén ociosos, y otra muy distinta es invertir en mercados de riesgo con el ánimo de obtener excedentes extraordinarios. La tesorería debe contribuir, en primer lugar, a la seguridad, cubriendo los riesgos en la medida de lo posible, y no aportar nuevos riesgos, que no es la misión que justifica su existencia.

Cuadro 6 (Click para ampliar)

Cuadro 7 (Click para ampliar)

Cuentas a Cobrar: Gerente de Crédito o Credit Manager

El departamento de credit management o el credit manager, también llamado y quizás mucho mejor, el gerente de crédito, surge recientemente y sólo en las grandes organizaciones para racionalizar el crédito a clientes y mejorar los cobros. Los riesgos con clientes han generado muchos problemas, sobre todo a raíz de la última crisis de los noventa en que la morosidad aumentó espectacularmente. También el aplazamiento de pago, que en España según un reciente informe de la Comisión Europea, ronda los setenta días de media, genera fuertes costes a las empresas, lo que les incentiva a crear estructuras de control y mejora de la gestión, en línea con lo que se viene haciendo en las compañías extranjeras. El gerente de crédito analiza los riesgos con clientes, utilizando diferentes herramientas y bases de datos. Se asigna un límite de crédito y cada vez las empresas tratan los riesgos de crédito que asumen de forma más análoga a como opera la banca con sus clientes de activo. El gerente de crédito debe coordinar su actuación en el marco de la dirección financiera con la dirección comercial. Existe una contradicción latente entre la labor de ambas figuras, ya que la dirección comercial tiene como objetivo vender, pero ya no vale vender a toda costa y que una operación fallida absorba el beneficio de varias operaciones con buen fin. El comercial intentará vender en las condiciones competitivas óptimas y el gerente de crédito deberá controlar que las condiciones y riesgo asumido respondan a unos parámetros preestablecidos y asumibles por la empresa.

Cuadro 8 (Click para ampliar)

No hay que olvidarse de que una de las funciones del gerente de crédito es la de recobrar los créditos morosos. Se ha puesto de manifiesto que los créditos comerciales morosos, además de ser una lacra en la actividad empresarial que ha llevado al traste a muchas compañías, requieren una actuación eficaz y profesional para obtener buenos resultados de recobro, en muchas ocasiones sin necesidad de suspender las operaciones comerciales con el afectado, pero realizando un seguimiento riguroso y sistemático. Podemos enumerar las principales funciones del gerente de crédito:

• Llevar las cuentas con clientes y deudores, aportando a la tesorería las previsiones de cobro.
• Con arreglo a la política de crédito establecida, asignará los límites de crédito a los clientes, realizando el correspondiente seguimiento del cumplimiento de las obligaciones por parte de los mismas.
• Controlar los impagados y ejecutar los procedimientos y los protocolos adecuados de recobro, atendiendo a cada caso concreto. Para ello, se deberá realizar una valoración pormenorizada de la incidencia producida y las consecuencias que se está dispuesto a soportar por el impago.
• El gerente de crédito, evaluará los incentivos o descuentos a clientes, según los distintos aplazamientos de pago.
  

Cuentas a Pagar: Debit Manager o Gerente de Cuentas a Pagar

Cuando se dispone del presupuesto, los medios adecuados en el departamento financiero y sobre todo un volumen apreciable de facturas de proveedores que pagar, se justifica crear la figura del debit manager o gerente de cuentas a pagar.
La gerencia de cuentas a pagar puede aportar los siguientes beneficios a la gestión financiera:

• Agilizar y centralizar los procesos internos de tratamiento de facturas.
• Aportar a la tesorería previsiones de pagos con antelación suficiente, pues en general, los diversos trámites que siguen las facturas de proveedores, sobre todo en las grandes organizaciones, provocan un retraso en la información al tesorero que redunda en deficientes previsiones.
  

Cuadro 9 (Click para ampliar)

La función del gerente de cuentas a pagar es menos popular y está menos implantada que la del gerente de crédito, en parte porque es una figura que lo que tiende a mejorar fundamentalmente es la gestión interna de algo que suele considerarse, erróneamente, burocrático. Por otra parte, las grandes organizaciones pueden llegar a ampararse en una compleja estructura de autorización y conformidad de facturas para legitimar unos pagos con retraso. Quien tiene que cobrar una factura en ocasiones pasa un calvario sólo para averiguar quién es el responsable último de pagarla. Un gerente de cuentas a pagar rompería esta dinámica y al tiempo que supondría una mejora y mayor agilidad en los pagos a realizar, también proporcionaría mejor información a la tesorería.

Entre las funciones del gerente de cuentas a pagar, pueden citarse como más relevantes:

• La recepción y conformidad de las facturas recibidas de proveedores, desarrollando los trámites internos de autorización precisos.
• Contabilización de las facturas.
• Control de las cuentas de proveedores y de acreedores en general, con seguimiento de las incidencias que puedan producirse. Deberá estar muy coordinado con el departamento de compras en orden a bloquear pagos por incumplimientos, por ejemplo.
• Reportará a la tesorería las previsiones de pagos con la mayor antelación posible.
• Conjuntamente con la dirección financiera y el departamento de compras, establecerá la política de aplazamiento de pago, cuyo cumplimiento vigilará. Esta gerencia, dependiente de la dirección financiera, aportará mucho más orden a la gestión y una mejor imagen de cara a los proveedores y acreedores en general, que dispondrán de un interlocutor específico dentro de la organización para tratar los problemas de cobro que puedan presentarse.
  

El Area de Control de Gestión

Dentro del departamento financiero, el área de control de gestión tiene encomendada la tarea de controlar el beneficio y la rentabilidad de la compañía. Al frente de este área se encuentra el controller, cargo que cada día es más frecuente encontrar en nuestras empresas.

Figura 6 (Click para ampliar)

En muchos casos el control es ejercido por el departamento de contabilidad de la compañía y a cargo del jefe de contabilidad, sin crear una figura adicional de controller. Ya vimos que las funciones principales del área o departamento de control de gestión serán: contabilidad, presupuestos, planificación de inversiones y control de gestión. También tiene encomendada la función de mantener cauces de información a la dirección sobre la obtención de resultados del negocio.

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Las Funciones del Departamento Financiero

El departamento financiero ejerce tres funciones principales reconocidas por todos los autores:

• La gestión de los recursos financieros.
• La planificación.
• El control.
  

La Gestión de los Recursos Financieros

Desarrollará las siguientes misiones principales:

• Previsión. Conocer los recursos precisos para la realización de las actividades de la empresa.
• Liquidez. Disponer de los recursos necesarios.
• Coste. Optimizar el coste de los recursos.
• Riesgo. Minimizar el riesgo financiero en que se incurra.
  

La Planificación

Además de asesorar a la dirección en todos los aspectos relativos a la planificación estratégica del negocio, aportando la vertiente financiera de las decisiones a asumir, la planificación tiene como eje fundamental la elaboración de los presupuestos, coordinando las diferentes áreas de la empresa. En el próximo capítulo nos referiremos a estos extremos.

Figura 3 (Click para ampliar)

Control

Se definen las estructuras de control de la empresa, estableciendo áreas de responsabilidad.
Para ello, se han de identificar las unidades organizativas que a estos efectos se pueden clasificar en:

• Unidades de ingresos. Se marcan los objetivos de ingresos a obtener.
• Unidades de coste. Se fijan los objetivos de coste a soportar.
• Unidades de gastos. Se les asigna un presupuesto total de gasto.
• Unidades de beneficios. Se fijan unos beneficios, pues son unidades con capacidad de decisión sobre sus propios gastos.
• Unidades de inversión. Se les asigna un objetivo de rentabilidad por su mayor autonomía.

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Evolución del Departamento Financiero

Del departamento administrativo al departamento financiero: modelos de organización para la función financiera

Hoy en día conviven diferentes estructuras que asumen las funciones y organización de lo que podría denominarse un departamento financiero, atendiendo a diferentes factores. Podemos citar dos condicionantes que a nuestro juicio determinan cómo estará constituido el departamento financiero.

• Tamaño de la empresa. Cuanto más pequeña es la empresa las funciones financieras se agrupan con otras en la misma persona, puesno se dispone de una estructura suficiente como para independizar y rentabilizar puestos específicos. Generalmente la función financiera, muy rudimentaria, descansa de modo difuso en el contable, en el gerente o en el propietario. En las grandes organizaciones, obviamente, el departamento financiero existe como tal y dispone de cierta estructura, bien es cierto que cada día, debido a la automatización de los procesos, esta estructura se va optimizando. En las empresas medias se dan casos para todos los gustos, aunque evidentemente la tendencia es a crear un departamento financiero como tal, lo que da idea de la importancia que está adquiriendo esta función, pues es estratégica para el desarrollo del negocio.
• Cultura de la empresa. Hay que recordar que en España muchas empresas son familiares, lo que provoca un determinado estilo de hacer las cosas y, sobre todo, una tendencia al control de la gestión por parte de los propietarios de forma directa, que en algunos casos tiende a la concentración o acumulación de funciones en una sola persona. Esto es a menudo incompatible con el desarrollo de estructuras propias en los departamentos financieros, que suelen tener poca capacidad de decisión y se limitan a realizar la gestión del día a día y, sobre todo, de tipo contable, participando menos en las grandes decisiones estratégicas. No obstante, la modernización de nuestras empresas está dando como fruto que cada vez se aprecie más por parte de los empresarios la necesidad y los resultados que se obtienen de una estructura más profesionalizada.
  

Conviven, pues, muy diferentes estructuras y modelos organizativos en los que descansa la función financiera, más complejos evidentemente cuanto mayor es el desarrollo y tamaño de la empresa. A continuación vamos a ver los principales modelos en los que coinciden casi todos los autores y que se pueden observar en la realidad.

Cuadro 1 (Click para ampliar)

1. El departamento administrativo en las pequeñas organizaciones. Las pequeñas empresas disponen habitualmente de un departamento administrativo que asume las funciones contables y ciertas funciones financieras, que son ejercidas de forma incompleta pues las necesidades son menores y los recursos disponibles también.

En general, las funciones y organización de un departamento administrativo en las pequeñas organizaciones están totalmente apegadas y giran en torno a la contabilidad. Las pequeñas organizaciones no necesitan seguramente más estructura que la comentada, y es absurdo pensar que pueda ser un problema en sí mismo esta forma de funcionar, ya que posiblemente otras alternativas serían antieconómicas e innecesarias. Sin embargo, las organizaciones en crecimiento pueden presentar un déficit de adaptación a los cambios queprecisan para gestionar el mismo, precisamente si se mantienen por inercia o intereses estructuras poco adaptadas a un mayor volumen de negocio y las exigencias que ello plantea.

Una empresa en desarrollo precisará incidir en los siguientes factores:

• Planificar toda su actividad, pero crear también presupuestos financieros, para lo que tendrá que reforzar el departamento.
• Mejorar la comunicación entre las diferentes áreas del negocio, de forma que la función financiera pueda desarrollarse de forma coordinada con el área comercial y la producción. Para ello, se exige una mayor dignidad y nivel funcional para quien desarrolle la función financiera.
• Cuanto mayor es el volumen de negocio mayores pueden ser los gaps financieros, que deben ser previstos, para lo que se requiere examinar la evolución del negocio y el cumplimiento presupuestario con rigor, lo que exige evidentemente una mayor estructuración del incipiente departamento administrativo.
• Las exigencias de inversión requerirán el estudio de las diferentes alternativas de financiación necesarias con profesionalidad y objetividad, lo que en ocasiones la dirección general o propiedad no es capaz de desarrollar, constituyendo otra de las razones por las cuales las empresas en crecimiento pueden ver reducidas las posibilidades de aumentar su rendimiento en condiciones óptimas.
  

2. El departamento administrativo-financiero en las organizaciones de tipo medio. En las medianas empresas existe una gran variedad de denominaciones asignadas al departamento administrativo-financiero, desde departamento administrativo o de contabilidad hasta departamento financiero, pero creemos que la organización en general responde a las características que se expresan en el cuadro 2.

Evidentemente, no existe una suficiente homogeneidad entre las diferentes empresas que pueden observarse como para constatar que en todos los casos las características y funciones son exactamente las descritas, pero muchas empresas responden a ese esquema general que irá siendo tanto o más sofisticado cuanto mayor sea su dimensión.

Este modelo tiene unas limitaciones que pueden enunciarse en estos tres aspectos:

• Tendencia a la burocratización por su anclaje a los aspectos organizativos de orden interno y su excesiva ligazón con la contabilidad. Esto puede suponer una menor agilidad en la resolución de problemas financieros y en una mejora de la estructura financiera de la empresa.
• La tibieza en la ejecución de un sistema de control, al estar menos desarrollado que en estructuras más complejas, puede traer consigo la pérdida de corresponsabilización en la consecución de objetivos.
• Se corre el riesgo de prestar una gran atención al control de bancos, condiciones pactadas y liquidaciones, más que a la optimización de las estructuras financieras de la empresa. En suma, se puede caer en la rutina de realizar un seguimiento de las operaciones contratadas sin aportar políticas de gestión de la tesorería a corto plazo.
  

Cuadro 2 (Click para ampliar)

Figura 2 (Click para ampliar)

3. El departamento financiero desarrollado. Las grandes organizaciones. En el departamento financiero de las grandes organizaciones, también denominado económico-financiero, se pueden identificar todas las funciones y responsabilidades que le son inherentes (véase el cuadro 3 adjunto).

En esta configuración se definen las características principales de lo que se entiende que constituye una función financiera plena, con la organización propia de un departamento financiero moderno.
Actualmente la profesionalización en la gestión financiera es fruto del proceso histórico que ha seguido nuestra empresa y de la superación de las diferentes crisis económicas de las últimas décadas. Debido en parte a los problemas de liquidez y a la mayor complejidad y dinamismo de las finanzas, las empresas han desarrollado cada vez más estructurados departamentos financieros buscando una mayor competitividad.
Por otra parte, la rápida evolución de todos los mercados hace precisa una planificación en los diferentes horizontes temporales que adecúe los flujos financieros a las necesidades de la actividad de la empresa. Así, se ha reforzado la función de planificación y control más allá de los presupuestos.

Cuadro 3 (Click para ampliar)

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La Función Financiera

La función financiera en la empresa comprende una serie de subfunciones que pueden enmarcarse en diversos ámbitos. En general, se distingue entre la gestión del beneficio y la rentabilidad, que sería un aspecto económico y la captación y gestión de los fondos que sería un aspecto puramente financiero. De ahí se deriva la más completa denominación utilizada de función económico-financiera, nombre que reciben estos departamentos en una multiplicidad de empresas.
En esta sección se utilizará la expresión función financiera como sinónimo de función económico-financiera, y lo mismo debe entenderse cuando se alude al departamento financiero o a su responsable, el director financiero, que podría denominarse, como se ha dicho, director económico-financiero, aunque haremos más hincapié en su vertiente financiera.

Los Objetivos de la Función Financiera

Ofrecer una definición sencilla de función financiera no es una cuestión fácil. La multiplicidad de tareas de las que debe encargarse el responsable financiero, y que se pusieron de manifiesto en el capítulo introductorio, es tan grande, que preferimos entrar directamente en materia sobre estas funciones que debe realizar para comprobar la verdad de esta aseveración.

El Papel del Responsable Financiero de la Empresa

La persona o equipo que desarrolla la función financiera en las empresas asume una serie de responsabilidades o áreas de intervención que se representan sintéticamente en la figura 1.

Figura 1 (Click para ampliar)

Estas responsabilidades configuran su papel dentro de la empresa. Sus principales funciones se pueden resumir del siguiente modo:

• Planificadora. No hay que olvidar que dentro de los cometidos principales se encuentra la elaboración de los presupuestos de la empresa, que recogidos de los diferentes departamentos, darán un resultado común que expresará las necesidades de financiación, así como los excedentes previstos.
• Asesora. La actividad de la empresa en sus diferentes fases genera al final un movimiento de fondos y una necesidad de recursos o aplicación de los mismos. Desde esta vertiente, el departamento financiero asesora a las áreas de dirección estratégica del negocio sobre la viabilidad y conveniencia financiera de las operaciones y proyectos del negocio.
• Decisora. Con la capacidad de decisión que en cada organización esté establecida, el departamento financiero gestiona los recursos, optando entre las diversas alternativas de financiación e inversión y asumiendo la responsabilidad de los costes o excedentes generados con esa gestión.
  

Como síntesis de lo anterior, la dirección financiera debe realizar el seguimiento de los objetivos de rentabilidad y equilibrio financiero en la empresa. Entre sus cometidos estará el seguimiento de los presupuestos establecidos, según la planificación del negocio.
La dirección financiera interviene o debe intervenir asesorando a la gerencia o dirección general en las políticas que incidan directamente en la asignación de recursos, entre las que cabe citar la distribución del beneficio, la política de endeudamiento, la financiación de nuevas inversiones o proyectos, etc.

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