Organización del Departamento Financiero

Como quiera que el departamento financiero tiene encomendadas tanto las funciones típicamente financieras como las puramente económicas, puede organizarse en virtud de estas dos grandes áreas que agrupan dos subdepartamentos específicos.

• Gestión financiera.
• Control de gestión.
  

Esta subdivisión favorece la especialización funcional de cada una de estas áreas y redunda en una mayor eficacia en el desarrollo de sus cometidos. Al frente de estas funciones se encuentran el responsable de control de gestión o controller, y el responsable de recursos financieros o tesorero.

Cuadro 4 (Click para ampliar)

Aunque la definición de objetivos y responsabilidades de cada una de estas funciones no suele concretarse de manera uniforme en todos los casos, en el cuadro 4 se presenta un inventario de los elementos que típicamente constituyen el ámbito de responsabilidad de cada uno de estos puestos.

Figura 5 (Click para ampliar)

Otras funciones que pueden asumirse son las de auditoría interna o informática. En las organizaciones más desarrolladas el departamento financiero tendrá su propia estructura de sistemas de información.

El Area de Gestión Financiera

El área de gestión financiera dentro del departamento financiero puede tener distintas áreas o parcelas de gestión, según las particularidades de cada empresa. Actualmente, la estructura que se considera más adecuada para llevar adelante el cometido del área es la representada en la figura 5, en donde existen los siguientes departamentos:

• Tesorería (tesorero).
• Cuentas a cobrar (credit manager).
• Cuentas a pagar (debit manager).
  

Tesorería

La tesorería se encarga de la gestión de los recursos financieros de la empresa. Está muy ligada al corto plazo y capitaliza las relaciones con las entidades bancarias. El tesorero analiza la posición diaria y las previsiones de liquidez, con objeto de asegurar el cumplimiento de las obligaciones de pago en su momento. Para ello dispondrá de las herramientas adecuadas de integración de la información con objeto de fundamentar sus decisiones en la realidad y en las previsiones más próximas a la realidad posibles.

El tesorero, por tanto, debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos:

1. Examen de la posición.
2. Previsión de las necesidades de financiación de circulante.
3. Acometer una adecuada política de inversión de excedentes.
4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero en las operaciones que se hayan de contratar.
5. Considerar los riesgos contraídos, evaluarlos y cubrirlos.
   

Cuadro 5 (Click para ampliar)

1. Examen de la posición

El examen de la posición exige realizar una serie de tareas, entre las que cabe enumerar:

• Centralizar toda la información sobre saldos de cuentas bancarias, con objeto de llegar a una posición consolidada.
• Asignar óptimamente los fondos tanto para evitar saldos ociosos, como para no disponer de créditos más que en caso necesario. Si no se disponen de cuentas centralizadoras de fondos, se deberán gestionar las existentes de forma que se asegure mantener los mínimos float ociosos.
• Se deberán realizar las previsiones de tesorería necesarias para que con la suficiente antelación se disponga de los fondos precisos para todas las atenciones comprometidas, así como para facilitar la colocación de excedentes en el mercado financiero en las mejores condiciones y utilizando los instrumentos más óptimos. Sólo si se dispone de previsiones fiables, no voluntaristas, se pueden acometer políticas coherentes de financiación o inversión.
• El tesorero debe establecer la política de medios de cobro y pago a adoptar, en coordinación tanto con el credit manager, el debit manager, el departamento comercial y el resto de la organización. Este punto es crítico, pues los medios de pago están íntimamente relacionados con los costes que genera su tramitación, algo que debe evaluar el tesorero para mejorar los beneficios que reporte su gestión. En este punto y como experto en la materia, su asesoramiento al resto de directivos es fundamental, pues una mala gestión de medios de cobro y pago puede entrañar los siguientes riesgos:
• Incurrir en riesgo fiscal, en medios que no soportan el IAJD en el límite normativo.
• Excesivos costes de tramitación.
• Escasa movilización de créditos comerciales.
• Retrasos en los cobros inducidos por el medio empleado.
• El tesorero, ni que decir tiene que deberá realizar un análisis diario de la coyuntura financiera que le mantenga al tanto de las incidencias de los mercados financieros.
• La posición de tesorería se deberá obtener en fecha valor, ya que ésta es la que determinará el pago o cobro de intereses por nuestra parte. También prestará atención a la disponibilidad efectiva de los fondos o la realización efectiva de los cobros por transacciones como transferencias internacionales y aquéllas en las que la disposición depende de gestiones de terceros en algunas ocasiones sin una fecha fija de resolución por examen de documentos o por actuaciones que escapan a unas normas rígidas y, por tanto, de nuestro control rutinario. Suele ponerse todo el énfasis en la gestión en fecha valor, lo que es muy importante, pero más importante es disponer de fondos, que debe ser la primera preocupación del tesorero.
  

2. Previsión de las necesidades de financiación del circulante

• El conocimiento del negocio, de su trayectoria pasada en cuanto a la estacionalidad del mismo, así como de la evolución de todas las previsiones y flujos financieros, determinará la política y necesidades de financiación del fondo de maniobra.
• Elegirá los instrumentos financieros más adecuados en condiciones y plazo para proveerse de la financiación suficiente, evitando el mayor coste de una excesiva financiación no necesaria o incurrir en una insuficiente cobertura de previsibles necesidades que obliguen a negociar con las entidades bancarias sin la tranquilidad precisa que nos dé la oportunidad de elegir nuestras mejores opciones.
  

3. Acometer una adecuada política de inversión de excedentes

• Deberá conocer todos los instrumentos financieros y productos bancarios adecuados para sacar el máximo rendimiento de los excedentes de tesorería.
• Aunque muchos autores consideran que los excedentes donde mejor se invierten es en el propio negocio, sobre todo en empresas en expansión con un beneficio y mercado expansivos, es un hecho que no todas las empresas tienen las mismas posibilidades de colocar excedentes en generar más actividad propia. En este caso, deben invertir en los mercados a los plazos adecuados a cada estructura financiera y asumiendo los menores riesgos necesarios. Se han de evitar las operaciones especulativas de alto riesgo, que han traído de cabeza a determinadas empresas que han perdido en los mercados financieros los beneficios que ha generado la actividad básica de la empresa. Afortunadamente, crece la conciencia de que lo básico en la empresa es su negocio, y la función financiera está para facilitar éste, no para crear superestructuras de ingeniería financiera, que al fin y a la postre lo único que pueden generar son riesgos financieros. Cuanto mayor sea el beneficio financiero que se pretenda obtener, mayores serán los riesgos en que se tendrá que incurrir, no siendo la asunción de riesgo, sino antes bien su mitigación y cobertura racional, uno de los trabajos de los financieros.
  

4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero en las operaciones que se hayan de contratar

• Para ello deberá conocer y estar al día sobre las operaciones y el mercado bancario.
• Llevará la negociación de las condiciones aplicables a las operaciones contratadas con bancos en tipos de interés, gastos aplicables, condiciones de liquidación, valoraciones aplicables en cuenta, etc.
• Realizará el seguimiento del cumplimiento de las condiciones pactadas en las operaciones bancarias.
• Efectuará las reclamaciones por errores o incumplimientos que ocasionalmente pudieran producirse.
  

Para conseguir estos propósitos, existen una serie de mecanismos que facilitan esta labor:

• Realización de fichas de condiciones bancarias aplicadas y pactadas con cada una de las entidades.
• Apoyarse en los modelos de balance banco-empresa u otros, como la TAYa bancaria (método aplicado por los consultores de Tormo, Aynat y Asociados, que está informatizado), que ofrecen una serie de resultados comparativos entre las condiciones aplicadas por las diferentes entidades.
• En los casos en que no se disponga de métodos automatizados para la verificación de las operaciones bancarias, se podrá seguir el criterio de realizar muestreos, es decir, ante la imposibilidad de hacer liquidaciones paralelas de todas las liquidaciones, comprobar todas las valoraciones aplicadas en las que se tengan condiciones especiales, etc., lo que se puede hacer es, en base a una muestra, comprobar una parte de las mismas.
  

5. Considerar los riesgos contraídos y promover su cobertura

• Una de las misiones que se deben llevar a cabo es la cobertura de los riesgos por tipo de interés y tipo de cambio en que se haya incurrido. Existen instrumentos financieros que bien utilizados mitigan la exposición a estos riesgos.
• Se deberá asesorar a otros directivos sobre la asunción de este tipo de riesgos en operaciones de largo plazo y la posibilidad, viabilidad o no de cubrirlos adecuadamente. Tenemos el ejemplo de la exposición al riesgo de cambio en las operaciones de financiación en divisas a largo plazo, que pueden generar grandes quebrantos por las oscilaciones de los mercados financieros.
  

El tesorero deberá realizar una serie de funciones adicionales, algunas de contenido más burocrático, pero que son imprescindibles para llevar a cabo los objetivos anteriores:

• Se elegirán, en concordancia con los intereses y compromisos de la empresa, lasentidades bancarias con las que se trabajará. En ocasiones, estas decisiones no son del todo neutras, por vinculaciones de grupo, vinculaciones por operaciones en curso o acuerdos de más alcance que la propia negociación de condiciones. Se abrirán, por tanto, las cuentas bancarias que sea preciso, estudiando las alternativas que suponen una mayor racionalidad.
• La negociación de las compensaciones con los bancos. El caso más claro son las liquidaciones fiscales que provocan un beneficio directo a la entidad bancaria que puede ser estimado. Es un arma de negociación conocida por ambas partes. También se vigilará y cuantificará el negocio cedido a cada banco, con objeto de comprobar si se cumplen posibles compromisos adquiridos o el volumen justifica la negociación de una mejora de condiciones aplicables.
• Racionalizar la recepción de documentación recibida de los bancos, ya sea en papel como de forma electrónica. Para ello se adoptarán los software de banca electrónica que se precisen, en su caso. Son de todos conocidos los programas de conexión bancaria que descargan los extractos informáticos a primera hora de la mañana, con objeto de realizar la integración de los mismos en los sistemas antes del comienzo de la jornada.
  

Formación y Capacidades del Personal Financiero

Tanto el tesorero, como el resto del personal con funciones directivas en el departamento financiero deberán tener una formación adecuada según el nivel de exigencia de la empresa por la dimensión y complejidad de las gestiones a abordar.
En general, las cualidades que deben adornar a un buen financiero se pueden resumir en las siguientes:

• Agilidad en la toma de decisiones y buen juicio: El trabajo de los tesoreros seasemeja en cierto modo al de los brokers de los mercados y las mesas de tesorería, ya que deben tomar decisiones rápidas en las cuales pueden verse involucradas grandes sumas de dinero.
• Al tener que relacionarse con agentes internos y externos y dirigir e intervenir en negociaciones, se deberá disponer de ciertas dotes de relación personal, que contribuyan a una comunicación fluida con estos agentes.
• La fiabilidad y seguridad en el trabajo es fundamental. Para ello la organización debe establecer los controles necesarios para evitar errores que pudieran llegar a ser muy costosos.
  

Una adecuada gestión de tesorería tenderá a mejorar la estructura y el equilibrio financiero de la empresa. Se habla mucho de la tesorería como centro de beneficios; sin ir tan lejos, por lo menos su gestión debe suponer un ahorro de costes u optimización de los mismos.

¿La Tesorería como Centro de Beneficios?

Muchos tesoreros discuten la procedencia o improcedencia de convertir a la tesorería, por sistema, en un centro de beneficios para la empresa, obligando a obtener rendimientos a este área de negocio que funcionaría como un banco interno de la propia empresa. Hay una línea más conservadora que predica que la tesorería de las empresas tiene una serie de misiones fundamentales que impiden que se esté en misa y repicando, es decir, que pueden ponerse en riesgo, como así ha ocurrido en determinados casos, las misiones fundamentales de aseguramiento de la liquidez de la empresa por la búsqueda, no necesaria para el negocio, de rendimientos financieros. Una cosa es colocar los excedentes en el mercado para que no estén ociosos, y otra muy distinta es invertir en mercados de riesgo con el ánimo de obtener excedentes extraordinarios. La tesorería debe contribuir, en primer lugar, a la seguridad, cubriendo los riesgos en la medida de lo posible, y no aportar nuevos riesgos, que no es la misión que justifica su existencia.

Cuadro 6 (Click para ampliar)

Cuadro 7 (Click para ampliar)

Cuentas a Cobrar: Gerente de Crédito o Credit Manager

El departamento de credit management o el credit manager, también llamado y quizás mucho mejor, el gerente de crédito, surge recientemente y sólo en las grandes organizaciones para racionalizar el crédito a clientes y mejorar los cobros. Los riesgos con clientes han generado muchos problemas, sobre todo a raíz de la última crisis de los noventa en que la morosidad aumentó espectacularmente. También el aplazamiento de pago, que en España según un reciente informe de la Comisión Europea, ronda los setenta días de media, genera fuertes costes a las empresas, lo que les incentiva a crear estructuras de control y mejora de la gestión, en línea con lo que se viene haciendo en las compañías extranjeras. El gerente de crédito analiza los riesgos con clientes, utilizando diferentes herramientas y bases de datos. Se asigna un límite de crédito y cada vez las empresas tratan los riesgos de crédito que asumen de forma más análoga a como opera la banca con sus clientes de activo. El gerente de crédito debe coordinar su actuación en el marco de la dirección financiera con la dirección comercial. Existe una contradicción latente entre la labor de ambas figuras, ya que la dirección comercial tiene como objetivo vender, pero ya no vale vender a toda costa y que una operación fallida absorba el beneficio de varias operaciones con buen fin. El comercial intentará vender en las condiciones competitivas óptimas y el gerente de crédito deberá controlar que las condiciones y riesgo asumido respondan a unos parámetros preestablecidos y asumibles por la empresa.

Cuadro 8 (Click para ampliar)

No hay que olvidarse de que una de las funciones del gerente de crédito es la de recobrar los créditos morosos. Se ha puesto de manifiesto que los créditos comerciales morosos, además de ser una lacra en la actividad empresarial que ha llevado al traste a muchas compañías, requieren una actuación eficaz y profesional para obtener buenos resultados de recobro, en muchas ocasiones sin necesidad de suspender las operaciones comerciales con el afectado, pero realizando un seguimiento riguroso y sistemático. Podemos enumerar las principales funciones del gerente de crédito:

• Llevar las cuentas con clientes y deudores, aportando a la tesorería las previsiones de cobro.
• Con arreglo a la política de crédito establecida, asignará los límites de crédito a los clientes, realizando el correspondiente seguimiento del cumplimiento de las obligaciones por parte de los mismas.
• Controlar los impagados y ejecutar los procedimientos y los protocolos adecuados de recobro, atendiendo a cada caso concreto. Para ello, se deberá realizar una valoración pormenorizada de la incidencia producida y las consecuencias que se está dispuesto a soportar por el impago.
• El gerente de crédito, evaluará los incentivos o descuentos a clientes, según los distintos aplazamientos de pago.
  

Cuentas a Pagar: Debit Manager o Gerente de Cuentas a Pagar

Cuando se dispone del presupuesto, los medios adecuados en el departamento financiero y sobre todo un volumen apreciable de facturas de proveedores que pagar, se justifica crear la figura del debit manager o gerente de cuentas a pagar.
La gerencia de cuentas a pagar puede aportar los siguientes beneficios a la gestión financiera:

• Agilizar y centralizar los procesos internos de tratamiento de facturas.
• Aportar a la tesorería previsiones de pagos con antelación suficiente, pues en general, los diversos trámites que siguen las facturas de proveedores, sobre todo en las grandes organizaciones, provocan un retraso en la información al tesorero que redunda en deficientes previsiones.
  

Cuadro 9 (Click para ampliar)

La función del gerente de cuentas a pagar es menos popular y está menos implantada que la del gerente de crédito, en parte porque es una figura que lo que tiende a mejorar fundamentalmente es la gestión interna de algo que suele considerarse, erróneamente, burocrático. Por otra parte, las grandes organizaciones pueden llegar a ampararse en una compleja estructura de autorización y conformidad de facturas para legitimar unos pagos con retraso. Quien tiene que cobrar una factura en ocasiones pasa un calvario sólo para averiguar quién es el responsable último de pagarla. Un gerente de cuentas a pagar rompería esta dinámica y al tiempo que supondría una mejora y mayor agilidad en los pagos a realizar, también proporcionaría mejor información a la tesorería.

Entre las funciones del gerente de cuentas a pagar, pueden citarse como más relevantes:

• La recepción y conformidad de las facturas recibidas de proveedores, desarrollando los trámites internos de autorización precisos.
• Contabilización de las facturas.
• Control de las cuentas de proveedores y de acreedores en general, con seguimiento de las incidencias que puedan producirse. Deberá estar muy coordinado con el departamento de compras en orden a bloquear pagos por incumplimientos, por ejemplo.
• Reportará a la tesorería las previsiones de pagos con la mayor antelación posible.
• Conjuntamente con la dirección financiera y el departamento de compras, establecerá la política de aplazamiento de pago, cuyo cumplimiento vigilará. Esta gerencia, dependiente de la dirección financiera, aportará mucho más orden a la gestión y una mejor imagen de cara a los proveedores y acreedores en general, que dispondrán de un interlocutor específico dentro de la organización para tratar los problemas de cobro que puedan presentarse.
  

El Area de Control de Gestión

Dentro del departamento financiero, el área de control de gestión tiene encomendada la tarea de controlar el beneficio y la rentabilidad de la compañía. Al frente de este área se encuentra el controller, cargo que cada día es más frecuente encontrar en nuestras empresas.

Figura 6 (Click para ampliar)

En muchos casos el control es ejercido por el departamento de contabilidad de la compañía y a cargo del jefe de contabilidad, sin crear una figura adicional de controller. Ya vimos que las funciones principales del área o departamento de control de gestión serán: contabilidad, presupuestos, planificación de inversiones y control de gestión. También tiene encomendada la función de mantener cauces de información a la dirección sobre la obtención de resultados del negocio.